¿Qué hay de nuevo para leer en Negociación?

Encontrar literatura en negociación de calidad y en idioma castellano, se va haciendo cada vez más habitual gracias a la expansión académica y práctica que ha adquirido la materia. En esta oportunidad recomendamos tres libros, los que si bien, no son necesariamente ediciones de este año, si pueden ser encontradas con relativa facilidad en las librerias de la Región

"Fundamentos de Negociación", de Roy Lewicki, presenta el 2008 su cuarta edición. Es uno de los escasos libros de negociación, traducido al castellano, que permite no solo conocer "herramientas" de negociación, sino que además nos expone de manera sintética, los fundamentos de la negociación, en distintos campos de aplicación; como en el trabajo en equipo, en negocios internacionales, o en el desarrollo de tácticas de negociación. El libro se plantea como un manual o lecciones de negociación, particularmente recomendable para utilizar en la educación superior.

"Las emociones en la negociación". De Roger Fisher y Daniel Shapiro, 2007. El equipo de negociación de Harvard, nuevamente entrega una obra que sigue los fundamentos del escencial "Si..de acuerdo", en este caso, y como ha sido la tónica de las últimas publicaciones de este equipo, se aborda, desde una perspectiva comunicacional y relacional, la importancia del manejo de las emociones durante el proceso de negociación. Un texto importante para los seguidores del exitoso modelo de Harvard.

"Experiencias negociadoras de negociadores de experiencia". De Jaime García y Carlos Sanhueza, 2009. Un texto original basado solamente en entrevistas a negociadores chilenos, que en distintos contextos, ya sea políticos, como de negocios internacionales o laborales, han sido protagonistas de negociaciones significativas. El valor del texto está en el poder urgar en la "caja negra" de la negociación, esto es adentrarnos en las experiencias, los fracasos, y los temores que se dan en la mesa y que habitualmente quedan reservadas para el anecdotario más cercano de los negociadores.

Formación en Resolución de Conflictos: Novedoso Diplomado en Chile

La inquietud por dónde estudiar, sobre resolución de conflictos, herramientas de gestión y mecanismos de negociación, suele ser permanente, más aun, porque las instancias de formación que existen en la región habitualmente se concentrán en pequeñso cursos, talleres o actividades de capacitación que se hacen en empresas o instituciones educacionales.

Tomando en cuenta esta situación la Fundación DuocUC, ha programado para este semestre la Segunda Versión de su Diplomado en Negociación y Resolución de Conflictos. Este programa que cuenta con la participación de profesores especialistas en el área, y con una duración que supera las 120 horas, es una excelente instancia para contar con una mayor preparación en la materia, y con la posibilidad de convertirse en multiplicadores e investigadores, en una materia que cobra mayor relevancia en nuestras sociedades.

Los contenidos básicos se desglosan en tópicos como, observación y creatividad en la resolución de conflictos, análisis, estudio de mecanismos alternativos, preparación y ejecución de negociaciónes y un taller integrado.

Para mayores informaciones, pueden visitar la página
http://www.capacitaduoc.cl/duoc/publicidad/07_03_08/diplomados_rm.htm

El Programa comienza el lunes 16 de marzo

Modelo de Harvard: Sin comunicación no hay negociación

La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes.

Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.

AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.

El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como "una solución intermedia que ambos pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere "entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: "He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.

¿Cómo solucionarias estos problemas?

(Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton)

Programación Neurolinguística y Negociación

La programación neurolingüística (PNL) estudia la experiencia humana subjetiva, analiza cómo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo exterior a través de los sentidos.
Cuando negociamos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos una imagen positiva o negativa de la otra parte según lo que percibamos de ella. Por un lado está la imagen personal pero por otro, está la imagen que se forma a través de la utilización del lenguaje verbal y no verbal.

Mediante la correcta utilización de dichos lenguajes podemos conseguir que la otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y esté predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilización de dichos lenguajes hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.

Todos percibimos a través de los sentidos, pero la teoría de la PNL nos refleja que hay personas que utilizan con más frecuencia, en la percepción del mundo exterior, unos sentidos que otros.
Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el oído y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y kinestésicos respectivamente.

Conocer qué tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o kinestésica) nos facilita la preparación del proceso dialéctico; hay que tener en cuenta su lenguaje verbal y utilizarlo nosotros también en la comunicación. La aplicación de la PNL requiere practica y entrenamiento, el negociador debe preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la comunicación resulte fluida y variada.

Los negociadores visuales.
Son los que perciben la realidad preferentemente a través de la vista. Cuando estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atención, necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que la otra parte se cree una imagen lo más positiva posible de nosotros.

Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirándoles a la cara, conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho palabras relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras personas que también las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir.

Para detectar si la otra parte negociadora es visual o no, hay que fijarse en su modo de hablar. Por lo general, hablan más rápido de lo normal, explican muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto, piensan en imágenes.
Toda negociación empieza por un sondeo inicial donde se tratan aspectos generales. Aquí se puede utilizar el verbo ver, y palabras como visualización, visión...
Por ejemplo: Ayer vi un artículo de vuestra compañía en el periódico local.

En el transcurso de la negociación, cuando estamos tratando aspectos importantes para ambas partes (las llamadas variables a dosificar) podemos introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atención e interés como mirar.

Si tratamos temas importantes pero que queremos mentarlos superficialmente (son nuestros secretos en la negociación) se puede utilizar palabras y verbos más superficiales como ojear, echar un vistazo.
Si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta el momento y es importante para nosotros, podemos utilizar el verbo advertir o reparar y palabras que despierten atractivo e inclinación hacia el tema tratado.
Cuando queremos que la otra parte se fije en algo o llamarle la atención sobre algún argumento se puede utilizar el verbo contemplar.

En negociaciones en las que hay que hacer una demostración de algún producto o servicio se puede utilizar el verbo presenciar y palabras que reflejen la situación presente, sobre todo, hablar en presente, se consigue que la persona perciba las cosas como accesibles e inmediatas.
Ejemplo:
- Te llegará dentro de dos meses.
- Te llega dentro de dos meses.

Es bueno, durante todo el proceso dialéctico mantenerse a una distancia que permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le hace sentirse cómodo.

Los negociadores auditivos.
Los que perciben la realidad preferentemente a través del oído. Les gusta que se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes. Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha.
Cuando la otra parte se está dirigiendo a nosotros hay que utilizar estímulos verbales que reflejen que se les está atendiendo y entendiendo. Son negociadores que para sentirse escuchados necesitan oír, de vez en cuando, estímulos como "aha…", "si…", "entiendo…", "eso es…", "mmmmm…"

A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones.
En las negociaciones cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el verbo oír y palabras que denoten cosas sin importancia.

En el transcurso de la negociación con los temas importantes para ambos o con temas que queremos que despierten curiosidad, se debe utilizar palabras relacionadas con la escucha (oye…, escucha…) y el verbo escuchar.
Al tratar temas de interés para mi parte, utilizar palabras relacionadas con atender, prestar atención, hacerse cargo, estar pendiente.

Si una de las partes es auditiva y la otra visual es difícil que lleguen a un entendimiento, ocurre lo que comúnmente se llama "no hay feeling", "hay algo que no me convence". Esto es debido a que el visual habla más rápido, no termina las frases y trata varios temas a la vez, justo lo contrario al auditivo.

Los negociadores kinestésicos.
Personas que perciben el exterior principalmente a través del tacto, gusto u olfato. Son personas con mucha capacidad de concentración. Para ganarse su confianza tenemos que demostrarles cercanía, que estamos dispuestos a ir de su mano a cualquier lugar.
Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales.

Al principio de la negociación, les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, también agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale una llamada por teléfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar presentes, en contacto físico.

Respecto a las llamadas telefónicas hay que considerar que, por lo general, una misma llamada telefónica dirigida a un kinestésico, con frecuencia, no da el mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o visual. A los auditivos se les llama más asiduamente y a los kinestésicos y visuales se les visita.

En el sondeo inicial es bueno tratar temas relacionados con sus sensaciones. Siempre comenzar el diálogo preguntando ¿Cómo estas? O expresiones similares que demuestren que te interesas por ellos.

En el transcurso de la negociación debemos utilizar palabras que describan sensaciones. Los verbos más utilizados son palpar, tentar, sonar, pulsar, corresponder, competer, incumbir, pertenecer, repartir, importar, olfatear, inquirir, indagar, averiguar, investigar, oliscar, olfatear., probar, paladear, saborear, degustar, catar , agradar, placer, satisfacer, complacer, disgustar, desagradar.

Es difícil que un visual y un kinestésico se entiendan, al primero le gusta mantener una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra parte, así tiene una visión general de ésta. El kinestésico sin embargo, busca la proximidad, no se siente a gusto si hay una separación más o menos amplia entre las partes.

Todo esto hay que practicarlo y se puede aprender. En el mercado nos encontramos muchos cursos de negociación pero no todos compaginan el arte de negociar con la importancia de la comunicación. Hay que buscar un tipo de formación que desarrolle una modalidad de aprendizaje dónde se aúne conocimientos y habilidades para alcanzar dicho objetivo.

(Joaquín Monzó Sánchez, Consultor Fycsa)

Silencio!!! Recursos Humanos...negociando

No hay dudas de que la negociación colaborativa con abundante comunicación entre las partes y el trabajo en equipo en busca de soluciones creativas es la vía hacia mejores relaciones y resultados.

La gente de Recursos Humanos de las empresas suele tener vocación y formación para la negociación colaborativa y creativa. Sin embargo, por el lugar de que ocupan dentro de la dinámica organizacional, suelen enfrentar desafíos especialmente difíciles. El cuento de Sofía servirá para ilustrar este punto.

Sofía es una mujer que ha estudiado comunicación no violenta con un gran maestro. Así, aprendió a escuchar a la gente y a orientar las conversaciones para que el interlocutor terminara hablando de sus necesidades en lugar de adoptar una actitud territorial, competitiva o agresiva. En efecto, detrás de cada agresión, a menudo hay una necesidad insatisfecha y, por lo tanto, una frustración.

Un buen día Sofía volvió a acudir a su maestro en busca de un curso de perfeccionamiento.

-¿Por qué quieres perfeccionarte? -preguntó él.

-Yo trabajo en la recepción de un hostal para gente de bajos recursos. Recientemente, por política de la empresa, tuve que negarle una habitación a un hombre que llegó drogado. El hombre se enojó, me gritó y amenazó. En un ataque de furia, sacó un cuchillo y me lo puso al cuello. Yo lo escuché. Tras hacerle algunas preguntas, entendí lo que le pasaba. Así, el hombre se calmó, me soltó, pidió disculpas y se fue.

-¡Buen trabajo! -exclamó el maestro- Yo no podría haberlo hecho mejor... ¿Para qué quieres perfeccionarte, entonces?

-Es que hoy almorcé con mi madre y le conté el episodio. Ella me dijo, una vez más, que debía dejar este trabajo. ¡Y yo le dije que se fuera bien a la mierda!

Al igual que Sofía, la gente de recursos humanos tiene el expertise necesario para las relaciones humanas y la comunicación. Sin embargo, de vez en cuando, se encuentran en situaciones que exponen su talón de Aquiles.

Mi experiencia con la gente del área es que son especialmente atentos, comunicativos, respetuosos y comprensivos. Si bien las generalizaciones suelen ser equivocadas, me atrevo a sostener que, por su profesión, la gente de recursos humanos es conciliadora, cuidadosa con las relaciones y predispuesta a escuchar al prójimo. En cierta medida, pareciera que siempre están intentando aplicar un estilo ganador-ganador en sus negociaciones.

Sin embargo, como Sofía, suelen encontrar casos en que las cosas no funcionan como quisieran. En gran medida, su función los expone a situaciones similares que los enfrentan a frustraciones parecidas.

Veamos algunos puntos y testimonios que afectan su manera de negociar en organizaciones de primera línea:

• "Me resulta muy frustrante que, por más esfuerzos que el departamento de recursos humanos realice por sus clientes internos, la actitud del otro lado sea de insatisfacción. O se quejan porque es menos de lo que esperaban o les parece que es nuestro deber y no merece reconocimiento. Eso me predispone mal en las negociaciones".

• "Trabajo en recursos humanos y me siento como Tupac Amaru (el dirigente inca que fue atado a cuatro caballos que tiraron en direcciones diferentes). Todos quieren algo de recursos humanos y tiran para su lado. Y, si bien el departamento es la cara visible, a veces las decisiones no dependen de nosotros".

• El departamento de recursos humanos hace un relevamiento de necesidades. El diálogo con los entrevistados genera expectativas. Luego elabora una respuesta a esas necesidades sin darle participación a los entrevistados en esa elaboración. La respuesta suele ser una desilusión para los que fueron relevados pero no incluidos en diseñar la solución.

• El departamento de recursos humanos es visto como un proveedor interno más que como un socio estratégico interno.

• El pasado histórico del área de recursos humanos la vincula a funciones administrativas de liquidación de sueldos y selección de personal. Por más que otros asuntos vitales dependan de sus gestiones, se la ve más como un enfermero que como un médico.

• Como proveedor interno, el área de recursos humanos siempre corre el riesgo de que no se le reconozcan los méritos pero sí se le achaquen culpas en los fracasos.

Si usted es un profesional de recursos humanos que alguna vez se enfrentó a estos problemas, algunas recomendaciones útiles a la hora de encarar una negociación:

1) Concéntrese en integrar al otro en la negociación

2) Empiece por sentarse del mismo lado. Miren juntos el problema o la situación que los afecta a los dos. Puede ser útil un pizarrón que describa la situación.

3) Trabaje con la otra parte en la búsqueda de soluciones, debatiendo los posibles caminos en equipo y aportando los recursos de cada uno para lograr sinergias.

4) A veces, es útil consensuar desde el principio algunas reglas que incentiven la cooperación. Por ejemplo: confidencialidad ("podemos hablar tranquilos ya que ninguno de los dos va a repetir nada fuera de esta reunión"), asignación de méritos ("este proyecto será un trabajo conjunto y se presentará siempre como el fruto de la alianza entre estos dos departamentos"), etc. Las reglas claras consolidan la relación a largo plazo.

5) Proponga desde el principio una etapa final de evaluación para ver qué se podría haber hecho diferente y cómo se podrían haber logrado mejoras en el trabajo conjunto. Esto supone una visión de éxitos y oportunidades de mejora del equipo y no de una asignación de culpas a las partes.

6) Siempre escuche (y demuestre que escuchó) antes de hablar.

7) Dedique más tiempo a hablar sobre los puntos en los que ya se ha alcanzado un acuerdo que sobre los puntos que todavía deben acordarse.

En síntesis: guíese siempre por una brújula que apunte a trabajar como socio más que como proveedor.

(Materiabiz, 2008)

¿Qué signfica ganar en una negociación?

En muchos casos, un negociador sale de la mesa orgulloso de su habilidad de regateo. Pero, en este complejo arte, un resultado que parece una victoria puede ser realmente una derrota...

Usted está negociando con un cliente: "Creo que 100$ sería un precio justo". El cliente retruca: "¡Imposible! A este precio, ya no tengo margen. Puedo estirarme hasta 90$. ¡Pero ni un centavo más!"

Usted acepta, satisfecho por su gran victoria. De hecho, habría aceptado rebajar sus pretensiones hasta 70$. Pero lo que usted no sabe (y nunca sabrá) es que el otro habría pagado hasta 120$.

En síntesis, si bien usted cree haber ganado una gran porción del pastel, en realidad ha obtenido 30$ menos de lo que habría podido lograr.

Ahora bien, advierte una investigación de la escuela de negocios de la Universudad de Chicago, esta falsa sensación de triunfo es extremadamente común en las negociaciones.

Cuando uno está sobre la mesa, nunca sabe realmente cuánto está dispuesto a ceder el otro.

Así, una reacción natural consiste en decirse: "Si me excedo en mis pretensiones, seguramente no cerraremos ningún trato. Entonces, mejor moderar desde el principio mis expectativas para reducir las probabilidades de fracaso".

Pero el problema es que, en la mayoría de los casos, se termina cediendo mucho más de lo necesario.

Para testear la hipótesis, los investigadores organizaron una serie de experimentos entre 136 pares de estudiantes de MBA

En cada experimento, se modificaban ciertas variables como, por ejemplo, las expectativas acerca de la disposición a ceder de la otra parte. Los investigadores informaban a los estudiantes la probabilidad de obtener concesiones.

No obstante, a pesar de disponer de esta información, en la mayoría de los casos, los negociadores terminaban aceptando tratos muy inferiores a lo que el otro habría estado dispuesto a pagar.

Y lo más significativo es que muchos abandonaban la mesa orgullosos de sus habilidades de regateo y absolutamente convencidos de haber conseguido una gran rebanada del pastel.

En definitiva, advierte esta investigación de la Universidad de Chicago, no todo es lo que parece en el arte de la negociación. A veces, los triunfos pueden ser derrotas.

(Materiabiz, 2008)

Gandhi, para la contingencia

"Nadie puede hacer el bien en un espacio de su vida, mientras hace daño en otro. La vida es un todo indivisible"

"Un país, una civilización se puede juzgar por la forma en que trata a sus animales"

"Casi todo lo que realice será insignificante, pero es muy importante que lo haga"

"Un error no se convierte en verdad por el hecho de que todo el mundo crea en él"

"Dicen que soy héroe, yo débil, tímido, casi insignificante, si siendo como soy hice lo que hice, imagínense lo que pueden hacer todos ustedes juntos"

"Lo que se obtiene con violencia, solamente se puede mantener con violencia"

"Nunca hay que pactar con el error, aun cuando aparezca sostenido por textos sagrados"

"Realmente soy un soñador práctico; mis sueños no son bagatelas en el aire. Lo que yo quiero es convertir mis sueños en realidad"

"Lo más atroz de las cosas malas de la gente mala es el silencio de la gente buena"

"¿La civilización Occidental? ...Bueno, sería una excelente idea"

Negociar el Sueldo

Los aumentos de sueldo no se dan porque muchas veces los empleados ni siquiera los solicitan, no encuentran nunca el momento oportuno ni tienen el valor suficiente para hacer esta solicitud. Esta es la teoría de muchos expertos en recursos humanos, los mismos que aseguran que en la mayoría de las empresas hay un presupuesto para satisfacer los aumentos salariales de los empleados que estimen más oportunos. En este reportaje se facilitan algunas claves que pueden ayudar a conseguir una subida de sueldo, de acuerdo a la experiencia de los expertos en recursos humanos.

Todos salimos ganando
Hay que vender al jefe la idea de que la subida de sueldo es algo que beneficiará a todos. A nosotros, porque lo merecemos y es justo, y a la empresa porque el hecho de que el trabajador esté motivado hará que siga realizando un buen trabajo.

Como señala el experto Maurice A. Bercoff en su libro "El Arte de la Negociación", la mejor negociación es aquella en la que todos salen beneficiados. Si admitimos que la mayoría de la gente con la que negociamos actualmente será la misma con la que negociaremos en el futuro, entonces una buena negociación será aquella en la que las dos partes se consideren vencedoras. Así,cada una de las partes dirá al final de la negociación: "Hemos avanzado juntos", "Nos han entendido, han reconocido nuestras necesidades", "Han sido duros, pero correctos", o "Ha sido motivante para la próxima vez".

Analizar la salud de la empresa
"He ayudado a los buenos resultados de la empresa, por lo que creo que me merezco una subida". Este es el argumento principal que un empleado debe plantear a su jefe, siempre y cuando la empresa atraviese un buen momento. Para ello, previamente habrá tenido que averiguar si los resultados han mejorado respecto a años anteriores. Lógicamente, si la situación es buena los jefes van a ser más receptivos a las peticiones de aumento de salario. Si la empresa atraviesa un mal momento, va a ser un poco más difícil, aunque no significa que sea imposible.

¿Cuáles son los sueldos de la competencia?
Otro aspecto que se debe tener en cuenta antes de "tirarse a la piscina" son los niveles salariales de otras compañías de la competencia y del área geográfica en que está instalada la empresa. Hay que recabar información del mercado sobre la retribución en puestos similares y comparar nuestra situación con los profesionales de la misma categoría. Este planteamiento se puede expresar con claridad con la siguiente frase: "Creo que me merezco una subida para igualarme con lo que pagan otras empresas del sector".

Agravio comparativo con los compañeros
En línea con el punto anterior, si se sabe que los compañeros de trabajo cobran más que nosotros realizando el mismo tipo de trabajo y con la misma responsabilidad, sólo hay que plantear el agravio comparativo que esto supone ("No es lógico, ni justo, que mis compañeros cobren más que yo por hacer el mismo trabajo"). Ante esta disyuntiva, al jefe le resultará sumamente complicado denegar la subida solicitada. Para emplear esta estrategia, lógicamente se debe conocer qué es lo que cobran los compañeros, o bien que conocer a algún representante sindical que pueda proporcionarnos este tipo de información.

Exponer lo que se aporta a la empresa
Es importante no solicitar una subida en abstracto, sino pedir una cantidad concreta. Si no fuera así, puede darse el caso de que se conceda una subida pequeña que no satisface nuestros objetivos. Para dar solidez a la petición, el mejor argumento es exponer, con claridad y lo más minuciosamente posible, aquellas tareas que se han cumplido y que han contribuido a la buena marcha de la empresa.

Lo cierto es que, según reconocen los expertos en recursos humanos, los jefes cada vez son más conscientes de que su propio éxito depende de sus colaboradores más cercanos: un subordinado eficaz, responsable y generador de valor para la compañía no tiene precio, y sería difícil prescindir de él. Es posible que el jefe, llevado por la vorágine y el estrés del día a día, no haya reparado en lo que realmente valemos. Por ello, debemos recordárselo de la manera más directa y concreta posible. Pueden utilizarse argumentos del estilo: "Este año, entre otras cosas, aporté la idea para la nueva campaña de publicidad y para la mejora del nuevo producto. Esto es motivo suficiente para solicitar la subida que le estoy pidiendo".

Aprender a "venderse bien"
Como para todo en esta vida, hay que planificar y preparar el momento de la entrevista. No sólo es importante saber cuánto se quiere ganar, sino tener una absoluta confianza en sí mismo, y ser capaz de transmitir esa confianza al interlocutor, en este caso al jefe. No hay que dejarse llevar por la improvisación y recordar que si queremos que la propuesta parezca seria debe estar bien planificada y mejor expuesta. Para ello es importante hacer un pequeño guión (aunque sea mental) y seguirlo a rajatabla. Todo ello hará que la entrevista con el jefe discurra de una manera más clara y se evitará dejar algún cabo suelto.

E incluso, se puede simular la entrevista con un amigo en la que él haga el papel de jefe de recursos humanos y nosotros, el de candidato a un aumento de sueldo. En este caso hay que procurar que nuestro amigo tenga respuestas que tiren abajo nuestros argumentos, para estar más entrenado a la hora de la verdad. También, si es posible, se puede grabar la entrevista en vídeo para poder observar nuestra propia actitud: Si nos ponemos nerviosos, o por el contrario, parecemos convincentes. Por si sirve de consuelo, esta técnica llamada "Teatro de venta" la ponen en práctica con mucha frecuencia los buenos vendedores.

El mejor lugar para la entrevista
Lógicamente, el lugar más apropiado para celebrar la entrevista con el jefe será la propia empresa. Pero, eso sí, no hay que abordarlo en el pasillo ni intentarlo al coincidir con él en el ascensor, y mucho menos en un momento de descanso. Todo debe estar meticulosamente estudiado: es una petición lo suficientemente seria como para requerir una entrevista personal. Es imprescindible buscar y formalizar un momento del día y un lugar lo más tranquilo posibles. "Esto implicará que dicha entrevista no va a tener interrupciones o alteraciones y generará un ambiente positivo y favorable", según afirma Mario Cerón, desde la firma Mercer.

Cuándo proponer la entrevista
No cabe duda que el mejor momento para pedir una subida de salario es cuando la empresa hace revisiones salariales, y esto es algo que habitualmente suele hacerse a finales de año. Por supuesto, si la empresa ha obtenido resultados positivos en su balance anual, mejor que mejor. Esto es importante, porque si no se ha presupuestado un incremento, aunque el jefe lo considere justo, le será muy difícil complacernos. Existen otras circunstancias en las que pedir una subida de sueldo: si hemos sido ascendidos de puesto recientemente, han aumentado nuestras responsabilidades, hemos tenido un éxito importante en la empresa, o hemos realizado alguna aportación extraordinaria y objetivamente reconocida. Hay que aprovechar todas estas situaciones para solicitar la subida salarial, aunque no se produzcan necesariamente a finales de año.

Cómo exponer los argumentos
La manera de plantear la subida de sueldo al jefe es otro factor clave para cumplir los objetivos. Lo primero, según Mario Cerón, es "empezar preguntando al superior por su opinión profesional acerca de nuestra trayectoria en la empresa". De este modo, asegura Cerón, se captará una información muy valiosa para formular la petición. ¿En qué está pensando nuestro jefe? ¿Qué le preocupa? ¿Percibe igual que nosotros nuestras fortalezas y nuestras áreas de mejora? Es importante plantear el tema de la subida utilizando argumentos positivos. Para resultar convincente, está demostrado que hay que comportarse como un líder y señalar tanto el pasado de la relación con la empresa, como el presente y sobre todo, el futuro. Y no debe olvidarse que el talante con el que se inicia la negociación y la capacidad para controlar las emociones negativas en situaciones difíciles determinarán el resultado.

(Navactiva)

¿Se necesitan líderes o referentes?

La palabra "líder" de tanto escucharla y leerla en innumerables artículos de management, tiende a perder valor, y peor aun, amenaza con convertirse en una palabra de "moda". Por ello nos parece interesante este artículo, en el que el énfasis está puesto en los llamados "referentes", palabra que mucho escuche en épocas pasadas.

Identificamos como referente a aquella persona que ejemplariza con su conducta determinados valores y que influye positivamente en la conducta de los demás, aunque no pretenda ser ejemplo sino, simplemente, vivir la vida desde sus opciones asumidas.

Su condición de voz moral se convierte en modelo hasta el punto de ejercer sobre nosotros una capacidad de atracción e imitación. Por eso, la tensión moral de una colectividad depende de la altura, brillo y nobleza de algunas de sus individualidades, de la capacidad para reconocerlas y admirarlas y, por supuesto, del coraje de quererlas imitar. Los referentes no suelen ser líderes, es decir, personas que con su visión y energía aglutinan y movilizan a una organización en torno a un proyecto común desafiante.

Pero sí que pueden ser considerados como faros en la oscuridad o cumbres destacadas de una cordillera. La autenticidad de su testimonio es capaz de conmovernos, de generar en nosotros una sacudida vital, porque su ejemplo nos permite vislumbrar la materialización de un ideal, nos recuerda su existencia y nos invita a acceder a él.

Los líderes plantean retos e impulsan el cambio: nos transmiten el mensaje de que podemos aspirar a más. Los referentes, por el contrario, son testigos vivientes de un estilo de vida de calidad: nos transmiten el mensaje de que podemos ser mejores. Ahora bien, hemos dicho que los referentes son "testigos vivientes". Eso no significa que su recuerdo no pueda ser difundido y perdurar. Pero implica que la fuerza de su impacto depende, sobre todo, de su actualidad y proximidad.

De ahí que la tensión moral de una nación u organización dependa también de la forja, mantenimiento y renovación de sus referentes. Sin líderes y sin referentes, las organizaciones pierden su condición de proyecto y anulan su capacidad de autoestima, es decir, olvidan su voluntad de ser y su grandeza moral.

Pero hay algo más. Quizás no todos podamos ser líderes, pero todos podemos, en mayor o menor escala, ser referentes. Para lo bueno y para lo malo, con nuestras acciones y nuestras actitudes lo somos para los que nos rodean.

Podemos ser mejores pero, ¿queremos ser mejores? Hoy se habla mucho de la necesidad de liderazgos. Quizás debería preocuparnos también la necesidad de referentes.

Angel Castiñeira y Josep M. Lozano (ESADE)

Global Peace Index - Indice Mundial de Paz 2008. ¿qué tan pacífico es su país?

Colombia y Venezuela se sitúan entre los veinte países menos pacíficos del mundo, según un ránking presentado hoy en Londres, en el que 14 de las 20 naciones latinoamericanas analizadas, entre ellas Cuba y Bolivia, están mejor clasificadas que EEUU.

Chile es el más pacífico de Sudamérica en el lugar 19.

El “Global Peace Index” de 2008 analiza 140 naciones, frente a las 121 del año pasado, a partir de 24 indicadores, entre ellos el número de conflictos internos y externos que afectan al país, el crimen organizado, el riesgo de atentados terroristas, el nivel de respeto a los derechos humanos y el nivel de militarización. El índice, presentado hoy en la capital británica por su promotor, el filántropo australiano Steve Killelea, está encabezado por Islandia, mientras que un Irak “destrozado por la guerra” vuelve a ocupar la última posición.

Los autores del ránking destacan la “gran dispersión” de los países latinoamericanos en la lista, desde los puestos ocupados por Chile (19), Uruguay (21) y Costa Rica (34) a los de Ecuador (100), Guatemala (103), Honduras (104), Haití (109), Venezuela (123) y Colombia (130), pasando por Panamá (48), Argentina (56), Paraguay (70) y Perú (80).

De las veinte naciones latinoamericanas analizadas, catorce, entre ellas Nicaragua (59), Cuba (62), Bolivia (78) y República Dominicana (82), están mejor clasificadas que su vecino del norte, Estados Unidos, que ocupa la posición 97. EEUU, también superado por El Salvador (89), Brasil (90) y México (93), ocupa ese lugar debido a sus niveles “muy altos” de gasto militar y su participación en conflictos fuera de sus fronteras, pero también por su alto porcentaje de población reclusa, el mayor de los 140 países analizados, y los altos niveles de homicidios.


Colombia, que también el año pasado era el país latinoamericano peor clasificado, debe esa posición sobre todo al conflicto que desde hace décadas azota el país, pero también a las altas tasas de homicidios, de crímenes violentos y de riesgo de atentados terroristas. En cambio, el respeto a los derechos humanos “es muy bajo” y el gasto militar es porcentualmente el más alto, junto con el de Cuba, de los países latinoamericanos analizados, aunque considerablemente más bajo que en algunos países de Oriente Medio, según los autores del índice. Además, el acceso a armas pequeñas y ligeras “es muy fácil” en Colombia, peor clasificado que Nigeria (129), Pakistán (127) y Birmania (126).

El índice destaca, asimismo, a Venezuela y Paraguay como dos de los diez países que más posiciones han retrocedido con respecto al índice del año pasado. Así, Venezuela cae ocho posiciones debido, según los autores de la clasificación, al “deterioro” en las relaciones con países vecinos, al “importante” incremento de las exportaciones de armas a otros países y al “relativamente importante” aumento del personal armado en comparación con otros países. Paraguay, por su parte, desciende doce puestos debido a “una caída en el nivel global de los derechos humanos” durante el año pasado.

El índice tiene también en cuenta factores cómo el número de población desplazada, las relaciones con países vecinos, la inestabilidad política y la posibilidad de manifestaciones violentas. Además de Irak, los puestos finales están ocupados por Somalia (139) Sudán (138), Afganistán (137) e Israel (136), mientras que dieciséis de las primeras veinte posiciones las ocupan democracias europeas, la mayoría miembros de la Unión Europea (UE). Los miembros del G-8, en cambio, se reparten a lo largo de todo el índice, desde el quinto puesto de Japón al 131 de Rusia, debido, esto último, a sus altos niveles de homicidios, el hacinamiento en las cárceles y la violación de los derechos humanos, entre otros factores.

efe.

Idiotas en el trabajo y con poder, ¿qué hacer?

Robert Sutton, autor y profesor en la Universidad de Stanford, se refiere en esta entrevista a los peligros del poder y cómo prohibir a los estúpidos en el lugar de trabajo.

La investigación muestra que los lugares de trabajo actuales están plagados de comportamientos que dejan a las personas sintiéndose rebajadas y amenazadas. ¿Qué está pasando?
No creo que sea algo nuevo. Siempre que usted pone a personas en puestos de poder, desafortunadamente estas cosas ocurren. Los estudios muestran que cuando a alguien se le confiere poder, las personas se enfocan más en satisfacer sus propias necesidades y no las de quienes los rodean, y empiezan a creer que las reglas no se aplican a ellos. Siempre ha sido así, pero puede estar empeorando debido a que hoy en día muchos trabajan durante largas horas. Acaba de salir una encuesta que muestra que uno de cada dos empleados ha sufrido un supervisor abusivo, así­ que es una situación bastante extendida.

¿El management es un caldo de cultivo natural para el mal comportamiento?
No querrí­a culpar especí­ficamente a los gerentes, porque en cualquier momento que usted ponga a alguien en un puesto de poder, en cualquier ámbito, existe peligro de que ocurra. Y cuando se infla a las personas diciéndoles cuan importantes y poderosas son, no hace más que empeorar las cosas.

Describa algunos malos comportamientos habituales.
Existe un rango muy amplio: en el libro hago una lista de 12, pero otros investigadores han listado no menos que 60 maneras diferentes de abuso en el trabajo. Se extiende desde cosas sutiles como mirar furioso a los demás, excluirlos de las conversaciones, y tratarlos como si fueran invisibles, hasta cosas más extremas como gritar o insultarlos. Pero la definición que prefiero es la noción general de "dejar a las personas sintiéndose constantemente rebajadas y desenergizadas". Hay muchas maneras de hacer este trabajo sucio, pero ése es el resultado final.

¿Qué diferencia existe entre un "estúpido temporal" y un "estúpido certificado"?
Todos, bajo las ciertas condiciones, somos capaces de perder la compostura y ser desagradables. Hay un tipo llamado Lars Dalgaard, que es director ejecutivo de una empresa llamada SuccessFactors. Recientemente hizo algo muy interesante. Esta empresa es una de las compañí­as de software de más rápido crecimiento en el mundo -es pequeña, pero está creciendo a pasos agigantados. Como sea, Lars perdió los estribos en una reunión de aproximadamente ocho de sus colegas, y en lugar de ignorar el incidente, envió una disculpa a todo el equipo. Me dijo que no le quedaba otra opción porque tienen en vigor la "regla de no imbéciles". Así­ que Lars fue un estúpido temporal. Por supuesto que hay estúpidos con tí­tulo que actúan así­ de manera constante a través de los trabajos y el tiempo. La historia de Lars me demuestra una cultura progresista que anima a todos a ser civilizados, y hace que pedir perdón sea tanto necesario como posible.

A pesar de su campaña contra los estúpidos, no está en contra de la fricción en las empresas.
Negarse a ser un estúpido no es lo mismo que aceptar ser un cobarde. De hecho, algunas de las organizaciones más eficaces que conozco en realidad tienen mucha fricción en ellas. La diferencia es que si esto se extiende a los conflictos personales y a rebajar a las personas con demasiada frecuencia, se vuelve perturbador. Hay toda una literatura académica que muestra que cuando las personas discrepan en una atmósfera de respeto mutuo, las empresas -y los equipos, en particular- son más creativas y productivas.

Explique cómo es un "buen conflicto".
Es cuando se discuten ideas y se pelea en una atmósfera de respeto mutuo. Así­, usted podrí­a decir "creo que esa idea es equivocada", en lugar de "usted es un completo idiota". Si usted dice algo personal, debe ser en el contexto de una relación donde se entiende que "todaví­a me preocupo por usted, y usted lo sabe". Eso es muy diferente a que una persona sea degradante y ni siquiera se percate de ello -o peor, que lo hace a propósito, porque lo ven como la manera más eficaz de alcanzar el éxito. Eso se da en algunas empresas disfuncionales.

¿Cómo pueden evitar las empresas contratar a estas personas?
El el libro hablo sobre de Southwest Airlines y cómo tratan de evaluar la actitud de las personas; y SuccessFactors va más lejos al hacer que las personas firmen un contrato diciendo que no se comportarán como imbéciles. Así­ que algunas compañí­as tienen verdaderas prácticas de Recursos Humanos para detectarlas y ponerlas en evidencia. IDEO, la empresa lí­der de diseño, es otra firma que le presta atención a esto. Contratan a muchos estudiantes de Stanford, que no son exactamente individuos modestos. Por supuesto, ayuda que su fundador David Kelley es agradable hasta el ridí­culo; pero tiene que estar atento a eso en todos lados.

¿Estamos enseñando a los MBAs a manejar estos escenarios?
He dado clases a cantidades de estudiantes de management en Stanford, tanto como a muchos estudiantes de MBA que toman clases en la Escuela de Diseño de Stanford, y creo que en realidad les estamos enseñando a "pelear" productivamente. Hacemos muchos trabajos grupales intensos, y la verdad es que a veces explotan. Aquellos de nosotros que dirigimos la Escuela de Diseño también tenemos nuestros momentos en los que nos dirigimos hacia un conflicto destructivo; para mí­ eso es parte de la habilidad de ser un miembro constructivo de un grupo. Comenzamos a enseñar esto mientras nos conducimos hacia la realización de cada vez más trabajo en equipo, pero resulta un enorme desafí­o cuando tratamos con personas de formaciones infinitamente diferentes.

¿Cómo podemos evitar que nuestro "estúpido interior" se muestre con regularidad?
La idea principal está tomada de la literatura sobre el contagio emocional, que es que las emociones humanas son increiblemente contagiosas -incluyendo actuar como un estúpido degradante. Es por eso que mi principal consejo es tratar de resistirlo desde el comienzo. Aunque no es fácil. En una de nuestras compañí­as locales, que no nombrará, las personas consiguen de ellos una buena oferta laboral, y se dicen a sí­ mismos "no será como ellos - conseguirá toda la experiencia que pueda y me irá cuanto antes". Pero psicológicamente es difí­cil no verse afectado por ello.

La mayorí­a de los gerentes ha estado en una situación donde alguien dice algo que realmente lo molesta. ¿Cómo sugiere manejar esto?
A veces tiene que fingir que no se encuentra allá­ y no dejar que le "toque el alma". Una mujer me dijo que ella aplica lo que aprendió en un entrenamiento que recibió para practicar rafting: se le indicó que se relajara, que pusiera los pies al frente y dejara que sus piernas rebotaran contra las rocas. Así que cuando las cosas se ponen feas, ella estira los pies hacia el frente por debajo de la mesa. Ese es su mecanismo para superarlo. Otra cosa que se puede hacer cuando se está en una situación así es documentar lo que está ocurriendo e intentar que otras ví­ctimas también lo hagan. En un caso, una funcionaria del gobierno para el control de animales me escribió acerca de cómo ella y algunos colegas estaban siendo abusados por una de sus pares y su jefe se negó a tomar cartas en el asunto. Así­ que le entregaron todos estos diarios firmados -ella los llamó "los diarios de la imbécil"- detallando todo lo que esta persona les habí­a hecho. Esta persona desapareció misteriosamente unos dí­as después -estaba "de licencia"- y nunca más fue vuelta a ver. Es un excelente caso de unión y defensa contra los imbéciles.

© Intermanagers.com / Rotman Magazine, 2007

Conversaciones difíciles deben tener una estrategia

Una conversación difícil es aquella que la persona vacila en tener. Por un lado, es necesaria para aclarar o modificar una situación. Pero, por otro, el tema es tan delicado que sólo plantearlo puede empeorar las cosas. Algunas claves para saber cómo enfrentarlas provienen de estrategias sobre negociación, pero que pueden aplicarse perfectamente al ámbito personal.

Es lo que ha hecho el psicólogo argentino Hugo Hirsch con estrategias que provienen del Proyecto de Negociación de la U. de Harvard, y que se incluyen en el libro "Negociación: una orientación para enfrentar conversaciones difíciles" (D. Stone, B. Patton y S. Heen).

Hirsch vino a ofrecer un taller como actividad de cierre de dos magísteres en psicología que ofrecen la consultora Capsis y la Universidad Adolfo Ibáñez. Y, con la ayuda del actor Héctor Noguera, mostró cómo varias de estas claves se pueden aplicar en la vida personal.

1.- Decidir si vale la pena No todas las conversaciones difíciles merecen la pena tenerse. "Si la probabilidad de que las cosas salgan bien es muy baja, es mejor no hacerlo", dice Hugo Hirsch. Ese dilema se planteó Verónica, una mujer de 33 años que prefiere no revelar su identidad. El hermano de su pololo le confesó que ella le gustaba. Y ella quiso transparentar la situación, contándoselo a su pareja. "Era muy delicado y me costó tomar la decisión de hacerlo, pero quise ser clara y honesta. Mi pololo lo tomó mal, se alteró mucho y no creyó por completo mi versión de que yo no hice nada para provocar la situación". En ese mismo instante, supo que no debió haber dicho nada. "La omisión del hecho habría sido menos dañina y yo no habría sido menos honesta. Pero para mí era muy difícil prever cómo iba a reaccionar él". El costo de no enfrentar una conversación difícil puede ser que la relación se va a paralizar en algún aspecto, explica Hugo Hirsch. Pero a veces es preferible mantener esa distancia con la otra persona que provocar una situación que dejará más daño.

2.- Determinar qué se espera obtener Antes de tener una conversación difícil hay que plantearse qué se desea obtener con ella y, según eso, presentar el tema de una manera adecuada. Hugo Hirsch da un ejemplo: un hombre llega a un acuerdo con su hermano de irse a vivir con los padres ancianos con la condición de cubrir parte de los gastos, cosa que a la larga no ocurre. Su hermano va a hablar con él, indignado, y parte diciéndole: "¡Ya está bueno que madures!". "¿Va a conseguir con esto que su hermano 'madure' y que cumpla con su compromiso? Claro que no. Lo que va a obtener es que el hombre se sienta atacado y que se defienda o que rechace la conversación", dice Hugo Hirsch. Sobre este mismo ejemplo, la psicóloga y directora de Capsis, Carolina Bozzo, señala: "El tema clave ahí es no atacar a la persona sino su comportamiento". Decirle, por ejemplo, "no me parece bien que no hayas cumplido con lo que acordamos y me gustaría mucho que lo hicieras". "Es muy distinto decirle a una persona 'no me gusta lo que has hecho' que 'no me gusta cómo eres'", agrega Carolina.

3.- Plantear los sentimientos, no vivirlos En el mismo sentido de alinearse con lo que se desea obtener, Hirsch plantea que es importante poder expresar los sentimientos, pero no mostrarlos directamente. Y pone el ejemplo de una persona que llega donde su jefe lleno de rabia: "¡Usted fue muy injusto conmigo! ¡Por qué le dio el ascenso a mi colega y no a mí, que lo he dado todo por esta empresa!". ¿Qué se logra con mostrar la ira? Que el jefe se defienda del ataque y que la conversación se convierta en un ir y venir de acusaciones mutuas. En cambio, es muy distinto llegar ante el jefe y decirle con calma: "Supe que le dio un ascenso a mi colega y, la verdad, me sentí muy desilusionado. Siento que yo también me lo merecía. Me imagino que tendrá sus motivos para la decisión que tomó y me gustaría conocerlos". ¿Qué se logra con ello?: "Construir una conversación que puede llevar a que la próxima vez piensen en él para un ascenso", dice Hirsch.

4.- Invitar al otro a dar su versión El mencionado ejemplo muestra cómo una persona le pide a otra conocer sus motivos para una determinada acción o decisión. "Esta curiosidad por conocer la versión del otro, así como la disposición a entregar la propia, son invitaciones a reconstruir la historia incluyendo ambas versiones. Y esto es muy distinto a caer en una discusión sobre quién tuvo la culpa", dice Hirsch. Toda conversación difícil, agrega, tiende a ser sobre el pasado e intenta imponer determinada interpretación de los hechos. Si eso puede transformarse en un intento por reconstruir una historia más amplia, los resultados serán más fructíferos.

(Carmen Rodríguez F, Abril 2007)

¿Mujeres en desventaja?: el porqué de sus menores ingresos. El Factor Negociación

El tema salarial es el que genera más controversia cuando se discute respecto a las desigualdades que enfrentan las mujeres en el campo laboral.

Las cifras oficiales muestran que ellas ganan un 33% menos que los hombres, aun desempeñándose en cargos similares, y de acuerdo con un informe elaborado por el Instituto Nacional de Estadísticas (I NE) y el Servicio Nacional de la Mujer (Sernam) en 2001, la brecha salarial varía de acuerdo al grupo ocupacional y al género, siendo más alta para el personal directivo donde la diferencia alcanza un 37,3%.

Algunos expertos afirman que la razón de dicha diferencia radica en la forma que la mayoría de las mujeres negocian las condiciones en que realizarán su trabajo. Según explican, muchas se sienten incómodas en estos procesos.

“En general, a las mujeres les gusta negociar para otros y no en nombre de ellas, pero se trata más bien de un tema netamente cultural. Hace 20 años era mal mirado que ellas hablaran en términos económicos y ‘regatearan’ un sueldo. Y aunque esa percepción ha cambiado, no ha sido suficiente para que dejen de sentir dicha incomodidad, afirma el director del Centro de Negociación y Mediación de la Universidad Católica de Chile, Cristián Saieh.

El abogado subraya que la clave es saber negociar porque actualmente toda gestión pasa por ese proceso, ya sea para tomar decisiones sobre recursos humanos, un aumento de sueldo, la dotación de la empresa e, incluso, el presupuesto de la misma.

“Las mujeres deben entender que tienen diferencias propias del género, pero que de ninguna forma responden a una falta de capacidad, calidades intelecto para enfrentar una negociación” asegura.

Si todavía no se ha producido una nivelación en términos de sueldo y emprendimiento entre mujeres y hombres,”se debe a que a la población femenina le cuesta demostrar sus cualidades a la hora de negociar y, por el contrario, hace notar una serie de desventajas”, agrega Saieh, quien también es socio de Puga Ortiz Abogados.

De hecho, afirma que algunas ejecutivas no han aprendido a mirar sus cualidades en la mesa de negociación.

“Cuando se conversa con una mujer y se le dice que tiene una capacidad natural para escuchar y ser creíble, uno se da cuenta que no lo han notado y que, por lo micra, no saben aprovecharlo”, asegura.

Tratamiento “especial”

Para algunas ejecutivas, que las mujeres no tomen conciencia de sus atributos innatos a la hora de negociar no justifica estas desigualdades, las que más bien apuntan a limitaciones que todavía presenta el mercado para profesionales femeninas, sostienen.

La directora de administración y finanzas de HP en Chile, Marisol Sánchez, es una de tas que afirma que a diferencia de lo que sucede en compañías multinacionales, en las firmas nacionales aún existe un factor cultural que incide en que las mujeres estén en desventaja en materia de sueldos.

“En casos de empresas nacionales, sí existen diferencias y más complicaciones para las mujeres. No es un problema de competencias entre hombres o mujeres sino que es un tema histórico y cultural. Las mujeres siempre están siendo evaluadas y, al momento de ser contratadas, el escenario es mucho más difícil, opina Sánchez.

Agrega que este tratamiento especial” del mercado hacia las condiciones de trabajo de las profesionales se debe principalmente al factor de la maternidad y al costo que las empresas asocian a ella.

“Las compañías perciben que contratar a una mujer en edad fértil o con hijos pequeños, es complicado y es un costo que deben asumir. Creo que el problema y las diferencias en aspectos laborales de las mujeres parten por aquí”, acusa.
Sin embargo, y pese a este escenario, Sánchez afirma que las ejecutivas poco a poco han ido demostrando sus capacidades a las empresas chilenas, creando las oportunidades para acceder a cargos gerenciales sin discriminación alguna por ser mujer.

“Cuando las mujeres ingresen en mayor cantidad a niveles ejecutivos y las empresas las empiecen a ver, evaluar, y comprobar que se desempeñan bien, entonces recién ahí confiarán en seguir contratando a más mujeres”, afirma.

Asumir responsabilidades

A juicio de algunas ejecutivas, el segundo punto que explicaría las diferencias laborales de las mujeres es la tendencia a que, paradojalmente, son ellas mismas las que validan estas desigualdades.

Por ejemplo, la opción de las profesionales de rechazar oportunidades apelando a la maternidad, es otra razón que genera desigualdades, de acuerdo con Marta Paz Epelman, vicepresidenta de asuntos públicos y RSE de VTR.

“Cuando te tratan como una igual no se puede rechazar obligaciones o responsabilidades justificándose con los hijos, porque entonces ahí se está pidiendo una discriminación positiva. Las inequidades laborales pasan porque la mujer no está dispuesta a dar lo que sí aceptaría un hombre” advierte Epelman.

A su juicio, que las mujeres lleguen a puestos ejecutivos exigiendo las mismas condiciones que los hombres, tiene directa relación con el nivel de disposición que tengan para asumir responsabilidades a todo evento.

“No es cuestión de género ni de competencias, sino de lo que la mujer está dispuesta a dar por la empresa. Uno siempre recibe en relación a lo que se está dispuesto a dar”, afirma Epelman.

La ejecutiva sostiene que la solución a las desigualdades laborales en el país se dará cuando las mujeres estén dispuestas a asumir cargos importantes. Con ello, las empresas verán que hay más ejecutivas capaces de compatibilizar y aceptar dichas responsabilidades, sin ser menos productivas que los hombres, ejemplifica.

“Las mujeres podrán evitar y terminar con las desventajas cuando con convicción, seguridad y solvencia comprendan que están en un cargo importante gracias a sus competencias y no por un asunto de género. Eso es fundamental” aconseja Epelman.

Cualidades a favor

Aun cuando los expertos concuerdan en que no existen diferencias entre las competencias de mujeres ejecutivas y sus pares masculinos, Cristián Saieh asegura que las mujeres tienen una serie de cualidades innatas que les ayudan a la hora de negociar.

Asegura que en estos procesos son mejores planificadoras y organizadoras que los hombres, quienes son más impulsivos, acelerados, improvisan más y buscan con mayor precisión los resultados, “lo que los lleva a abordar las negociaciones de forma más precipitada”.
Otra habilidad que destaca es la “capacidad superior” que tienen para escuchar. “Quizás es una cualidad genética o cultural, pero desde el punto de vista de las negociaciones saben escuchar activamente y son capaces de ponerse en el lugar de quien se comunica con ellas. Son mucho más receptivas”, afirma.

La creatividad es otra de las cualidades femeninas que Saieh destaca, aduciendo que las mujeres la aplican en la búsqueda de soluciones. “Tienen facilidad para crear, inventar opciones e ideas que dejen satisfechas a ambas partes”, precisa.
Finalmente, para este abogado, las ejecutivas tienen mayor credibilidad. “En general son más creíbles porque se muestran más afables y más accesibles en sus intervenciones”, concluye.

Recuadro :

-Los expertos señalan que, en general, las mujeres históricamente se han sentido incómodas a la hora de negociar temas como el aumento de sueldo o flexibilización horaria.

-Para algunas ejecutivas, las condiciones del mercado, pero también la poca disposición de las mujeres para asumir responsabilidades importantes, genera desventajas para el género.

(El Diario, Diciembre 2007)

¿Qué ocurre en Colombia?

Noticia de un secuestro

El título de la novela de Gabriel García Márquez sobre el secuestro real de 10 personas ordenado por Pablo Escobar recoge la esencia del drama que vive su propio país. Porque Colombia es una nación secuestrada. Tres ejércitos ilegales, el negocio del narcotráfico y la delincuencia común hacen de esta república suramericana uno de los lugares más peligrosos del mundo. El conflicto, que dura ya cuatro décadas, arroja un balance estremecedor: sólo desde 1985, más de 60.000 muertos y 4.000 desaparecidos, además de los casi tres millones y medio de desplazados que han abandonado sus hogares para escapar de extorsiones, chantajes, secuestros y asesinatos. Sin olvidar el drama de los más de 11.000 niños soldado —una de las cifras más altas del mundo— que, según Human Rights Watch, combaten en uno u otro bando.

Las dos principales guerrillas izquierdistas (FARC y ELN) y los paramilitares que las combaten (AUC) han convertido las zonas rurales en un territorio sin ley que escapa a las fuerzas de seguridad del Estado, mientras el clima de violencia generalizada ha favorecido el desarrollo de la delincuencia común en las áreas urbanas. Muchos de los desplazados se han instalado en los suburbios de grandes ciudades —popularmente llamados «invasiones»—, donde malviven en pésimas condiciones sanitarias y sociales, pero logran, al menos, escapar de la violencia de guerrilleros y 'paracos'. Un informe de la Consultoría para los Derechos Humanos y el Desplazamiento (Codhes) cifra en cerca de 290.000 el número de desplazamientos forzados durante el año 2004; más de 150.000 en el primer semestre de 2005. Y el conflicto 'salpica' también a los países vecinos: Ecuador, Panamá y Venezuela han acogido, desde el año 2000, cerca de 500.000 refugiados colombianos, según ACNUR.

Las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC) y el Ejército de Liberación Nacional (ELN) surgen en la década de los 60, ante la creciente demanda de un reparto más equitativo de la riqueza y de la tierra, en un país donde siempre han existido grandes diferencias entre una oligarquía acomodada y los sectores más desfavorecidos. Cuando en los 80 empiezan a perder el apoyo del pueblo, recurren a extorsiones y secuestros —«retención revolucionaria», según la guerrilla— para financiarse. Industriales y narcotraficantes amenazados empiezan entonces a financiar milicias paramilitares, agrupadas después en las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC). Acusadas de actuar con la 'complicidad' del Ejército colombiano, las AUC han sido responsables de numerosas masacres contra civiles 'sospechosos' de colaborar o pertenecer a la guerrilla. En julio de 2003, el Gobierno de Álvaro Uribe y las AUC acordaron el desarme gradual de los paramilitares. El proceso comenzó en julio de 2004 y se dio por concluido en abril 2007. Según la Oficina del Alto Comisionado para la Paz, el número total de paramilitares desmovilizados llegó a 31.671, pero lo cierto es que algunos grupos no se han desmovilizado completamente y siguen manteniendo su poder e influencia en algunas zonas.

Todos los bandos se nutren principalmente con dinero del narcotráfico —ya sea por el impuesto revolucionario que imponen a los narcos o por la explotación de los cultivos de coca que existen en sus zonas de influencia—, y de las extorsiones y los secuestros tanto de extranjeros como de nacionales: el 23 de febrero de 2002 las FARC secuestraron a la ex candidata presidencial Ingrid Betancourt y a su asesora, Clara Rojas (liberada esta última casi cinco años después).

Se conocen casos de civiles retenidos para trabajar en las plantaciones de coca; incluso pequeños delincuentes realizan secuestros en las zonas urbanas para 'cobrar' después su presa a la guerrilla. Pero la práctica más generalizada y temida es la 'pesca milagrosa': el 'abordaje' de coches en carreteras solitarias, donde los rebeldes seleccionan sus rehenes según la marca del coche, sus tarjetas de crédito y su aspecto pudiente o acento extranjero.

Veinticinco años de negociaciones

El proceso de paz, iniciado en 1983 bajo la presidencia de Belisario Betancur, vivió uno de sus momentos más optimistas en 1998, año en que el presidente Pastrana y el jefe de las FARC, Manuel Marulanda alias 'Tirofijo', se sentaron cara a cara para relanzar las negociaciones. Un año después nacía el Plan Colombia de lucha contra el narcotráfico —financiado, principalmente, por Colombia, EEUU y la UE—, un proyecto integral para hacer frente a 'los señores de la droga' e impulsar el desarrollo económico y social del país; una «excusa», según la guerrilla, para permitir a EEUU intervenir en el conflicto. Las negociaciones quedaron suspendidas en febrero de 2002, después de que la guerrilla iniciara una oleada de atentados y secuestrara un avión comercial.

Las FARC se negaron durante años al diálogo mientras no se desarmara a los grupos paramilitares. Sin embargo, la violencia continuada durante las dos últimas décadas, incluso en las épocas de mayor acercamiento, plantea dudas de que los distintos grupos implicados realmente voluntad de abandonar las armas, pues más allá de las ideologías fundacionales, la violencia se ha convertido en una forma de vida difícil de erradicar. Lo demuestran los múltiples enfrentamientos y secuestros que se han seguido produciendo en los últimos años.

En este callejón sin salida, el regreso a la vida civil de Salvatore Mancuso, líder de las AUC —que abandonó oficialmente las armas en diciembre de 2004—, dio un pequeño soplo de aliento a un proceso de paz que llevaba años en punto muerto. La Ley de Justicia y Paz, aprobada en junio de 2005, no ha estado exenta de polémica. Para los partidos de la oposición y para muchas ONG y organizaciones de defensa de los derechos humanos, el 'indulto' que ofrece esta ley a todos aquellos que se comprometan a abandonar la lucha —un máximo de ocho años de reclusión en centros alternativos a las cárceles para los autores de delitos de lesa humanidad que confiesen sus crímenes, y abandonen las armas— dejará impunes crímenes atroces. Además, la desmovilización ha resultado parcial e incompleta: Human Rights Watch asegura que existen «nuevas agrupaciones armadas ilegales conformadas por paramilitares no desmovilizados o rearmados».

También el diálogo con la guerrilla izquierdista ha experimentado avances en los últimos años. El Gobierno de Uribe aceptó la propuesta de España, Francia y Suiza para la desmilitarización de la aldea El Retiro, al suroeste del país, y convertirla en sede de una posible negociación sobre los rehenes en manos de las FARC. Entre ellos, la ex candidata presidencial independiente Ingrid Betancourt, secuestrada en febrero de 2002. Con el presidente venezolano Hugo Chávez como mediador, Clara Rojas y Consuelo González de Perdomo fueron liberadas en enero de 2008. Un mes después, otros cuatro rehenes fueron puetos en libertad. Tres contratistas norteamericanos y cuatro políticos colombianos, entre ellos Ingrid Betancourt, siguen aún en manos de la guerrilla.

La gestión de Álvaro Uribe ha recibido el respaldo mayoritario de los colombianos: tras modificar la Carta Magna para poder optar a la reelección, Uribe revalidó el cargo en mayo de 2006 con más del 60% de los votos, un resultado aún mejor que el que le llevó al poder en 2002.

(Sonia Aparicio, El Mundo)

Hay dos tipos de personas, las que quieren ser causa y las que quieren ser efecto

Para muchas personas, marzo significa comenzar el año, en lo laboral, los estudios o proyectos, y eso significa apelar entre otras cosas a la suerte, ¿pero basta con eso?.

En una conferencia dada por Alex Rovira, director de programas de educación ejecutiva de ESADE y co-autor del libro La buena suerte, entrega algunos elementos para que la buena suerte pueda ser orientada a nuestro favor.

Para gestionar la buena suerte y que juegue a favor de uno es necesario que se dominen los siguientes poderes:

1- Coraje: Es la conciencia mediante la cual uno se esfuerza y toma valor para concretar algo. Al miedo hay que convencerlo. El riesgo es la posibilidad de ganar, una oportunidad. La vida es una aventura o no es nada. El coraje es cambiar.

2- Responsabilidad: Soy parte del problema y parte de la solución. Hay que pensar conciente e inconcientemente cuál es la situación. Debemos ser optimistas, tener confianza en nosotros mismos, ser responsables de nuestra suerte.

3- Propósito: Es la voluntad y entrega para que un sueño se haga realidad. La buena suerte es un ejercicio de decencia. Victor Frankl dijo “cuando no podemos cambiar la situación a la que nos enfrentamos, el reto consiste en cambiarnos a nosotros mismos”.

4- Humildad: Buena o mala suerte… ¿Quién sabe? Esa es la humildad. Lo que nos puede parecer la mejor de las bendiciones puede ser un problema. Y lo que parece ser un problema puede ser algo positivo.

5- Confianza: Es muy difícil de construir pero fácil de romper. Vale la pena confiar en sí mismos para romper problemas y cruzar las barreras. Con confianza hay compromiso y responsabilidad. Aquellas empresas que tienen un alto nivel de confianza, triplican sus resultados. La confianza se aprende tanto como la resignación.

6- Amor: La buena suerte depende del amor. El amor moviliza a las personas que motivan a quienes los rodean. De él nace un coraje que permite desarrollar las capacidades de las personas. Hay que tener amor por uno mismo y por el prójimo.

7- Cooperación: Es la suma de todos los demás talentos. Es sumamente útil.

La buena suerte es igual a la preparación multiplicada por la oportunidad.

Buena Suerte!!!!

(Intermanagers)

Por no querer negociar…

El 2008 ha comenzado con una noticia que seguramente pasará por momentos de indiferencia y otros de mayor tensión, pero que sin duda tendrán consecuencias. ¿Consecuencias para quién? Para dos países Latinoamericanos, Chile y Perú. Ambos países se someterán a un litigio internacional a partir de los reclamos del segundo en relación al establecimiento de los límites marítimos con Chile. El concepto de límites marítimos, comenzó a ser una preocupación en el Siglo XX, cuando se reconoció la importancia del mar, en el desarrollo económico de los países por los abundantes recursos alimenticios que posee y los probablemente minerales que se encuentran en sus fondos. La paradoja es que los dos países que se confrontan lideraron en la década de 1950 el proceso de creación y legitimación a nivel mundial de la noción del “mar territorial”, y “zona económica exclusiva”, como una manera de preservar los recursos adyacentes a los países con presencia marítima, pero en relación a sus propios límites marítimos estos no fueron abordados asumiendo, al parecer erróneamente, que dichos límites habían sido definidos en tratados comerciales de explotación pesquera.

En lo que a nosotros respecta, los países finalmente resolverán el conflicto recurriendo a la Corte Internacional de la Haya, de la cual, ambos países son partícipes a través del llamado Pacto de Bogotá, pero con ello se inicia un proceso, que perfectamente podría durar 6 años, con el consiguiente deterioro de las relaciones entre ambos países, los que finalmente impactarán en el intercambio cultural, económico y social. ¿Existía otra alternativa?, ¿por qué no negociar?. Para responder a esta pregunta hay que entender a lo menos 2 supuestos que son básicos en toda negociación, y que al no darse en este caso, no la harían posible.

Supuesto 1. Para negociar, las partes necesariamente deben aceptarla voluntariamente, sin presión o uso de algún tipo de fuerza. En este caso Chile no aceptó la petición peruana a negociar, por cuanto para negociar se requiere la existencia de un conflicto, Chile niega la existencia de ese conflicto, por tanto no hay mecanismo de resolución que sea necesario utilizar.

Supuesto 2. Negociar debe ser la mejor alternativa disponible. En este caso negociar implica inteligencia, creatividad, dedicación, en estas instancias los recursos económicos no son tan útiles, como el contar con recursos intelectuales que a través del diálogo, las propuestas y las opciones permitan un acuerdo de mutuo beneficio. Los países han asumido que cuentan con mayores competencias en el derecho internacional, que en el diálogo directo y estratégico que se da en una negociación. Con ello se asumen todos los costos que implica esta “tradicional” manera de resolver conflictos y se pierde gran parte de los beneficios de una buena negociación: mejorar las relaciones, profundizar la confianza, generar beneficios de beneficio mutuo.




Por el momento, sentarse a esperar, y en unos cuantos años, ver, quién ganó y quién perdió, entonces una de las partes dirá, “mejor hubiésemos negociado”